A Holacracia ficou bastante conhecida depois que a Zappos adotou o sistema, em 2013. De lá pra cá várias empresas no mundo e no Brasil, como a Vagas, ficaram conhecidas por implementar este modelo de gestão. Aqui conto um pouco sobre o livro escrito pelo Brian Robertson, fundador da Holacracia. Vale dizer que o sistema já está na versão 5.0.
Organizações devem ser capazes de sentir e responder
É por meio da capacidade humana de perceber a nossa realidade que as empresas tomam consciência do que precisam oferecer ao mundo. Só que na maioria das equipes, as visões críticas que não são compartilhadas pelo líder ou pela maioria, são frequentemente ignoradas ou descartadas. Grande parte das organizações não tolera o erro, fazendo com que as pessoas não critiquem ou simplesmente não avisem quando estão vendo um problema. Além disso, empresas raramente estimulam a paixão e a criatividade de sua força de trabalho, acarretando em poucas iniciativas de mudança do status quo. Ou seja, as organizações percebem muito mais do que conseguem processar e digerir.
Essa virada de chave precisa ser feita para que consigamos nos adaptar às necessidades do mundo hoje, mas ela só é possível se mexermos em questões estruturantes: o modo como o poder e a autoridade são formalmente definidos e exercitados, a maneira como a empresa é estruturada, como está definido quem pode esperar o que de quem, quem pode tomar mais decisões, dentro de quais limites… ou seja, precisamos de um novo sistema operacional.
O poder está no processo
Geralmente quem está no topo da hierarquia nas organizações está muito longe da realidade da linha de frente e com muita frequência as decisões tomadas lá em cima se mostram impraticáveis no chão. Além disso, um sistema de autoridade hierarquizado leva quase inevitavelmente a uma dinâmica pai-filho entre chefes e funcionários. O resultado é que estes geralmente se sentem desempoderados e os gestores sobrecarregados por ter que assumir toda a responsabilidade.
A Holacracia liberta os indivíduos dessa relação patriarcal, conduzindo uma relação funcional entre adultos autônomos capazes de se autogerir, cada um dos quais com o poder de se liderar em seu papel, a serviço do propósito da empresa. Assim, os chefes antigos são liberados para desenhar as grandes estratégias e engajarem-se em questões mais amplas sobre o propósito organizacional.
Só que este modelo não tira o poder do líder e simplesmente distribui. O trono deixa de ser ocupado por uma pessoa e passa a ser parte do processo, definido em detalhes numa constituição escrita, uma espécie de livro de leis da empresa.
Governança é responsabilidade de todos
Governança é o termo técnico que designa o processo de atribuição de poder ou autoridade em uma organização. A Holacracia permite um meio seguro e prático de distribuir poder por meio de um processo de governança constitucionalmente definido. Ela deixa de ser função de um único líder e se torna um processo continuo no nível das equipes, ou seja, quem realiza o trabalho no dia a dia. Esse processo esclarece as expectativas de todos os níveis hierárquicos, dando clareza para todos de quem é a autoridade e que limites deve respeitar. Essa gestão é feita através de reuniões constantes de atualização.
Papéis desatrelados de pessoas
Na cultura empresarial moderna, os indivíduos e papéis que eles desempenham geralmente se confundem, o que limita tanto a pessoa quanto a organização. É difícil separar as emoções que sentimos por uma pessoa das vinculadas foi papel que ela desempenha. O foco da Holacracia está em diferenciar os indivíduos dos papéis que desempenham. Os papéis são desenhados com base nas funções que se necessita para perseguir o propósito da empresa. As pessoas vem depois, para energizar esses papéis (podendo energizar vários ao mesmo tempo). Cada papel está atrelado a uma razão de existir, um domínio (o que o papel tem autoridade para controlar) e um conjunto de responsabilidades, que ficam explícitas a todos. Os papéis que possuem um propósito em comum se juntam para formar um círculo.
O elo principal dá as diretrizes
Na Holacracia, existe o papel do Elo principal (atual Líder de círculo)- um representante do círculo. Só que ao invés de coordenar as ações, ele garante o espaço no qual o propósito possa ser realizado e mantém afastadas as preocupações que desviam o escopo do círculo. Ele lida com novas demandas que chegam, aportando recursos e direcionando-os para papéis e projetos mais importantes. Ele estabelece prioridades e estratégias para o círculo, ou seja, ele ajuda a organizar e direcionar o círculo, porém não possui autoridade maior do que os outros papéis.
Reuniões altamente estruturadas
Elas são o coração do sistema. É nas reuniões de governança e tática (na versão atual, há também uma reunião para cuidar das relações) que são feitas as sincronizações, compartilhamentos e mudanças estruturais. O foco das reuniões sempre prioriza chegar rapidamente em uma decisão executável e então, permitir que a realidade informe o próximo passo a ser dado. Isso nos libera de ficar agonizando pela melhor decisão teórica a ser tomada e já nos empurra para a prática, uma vez que as decisões podem ser revistas a qualquer momento. É através da experimentação e feedback que se faz a melhoria das estruturas.
Decisões não são consensuais
O processo de tomada de decisões de governança na Holacracia funciona de maneira integrativa, mas é bastante diferente do consenso. Quando uma pessoa levanta uma "tensão" e sugere uma solução, ela dá a todos a chance de fazer perguntas e fornecer feedback para que a proposta seja aprovada. Mas outra pessoa só pode "objetar" se conseguir provar que a proposta vai causar problemas. Se houver tal objeção, as partes podem trabalhar juntas para encontrar uma nova solução.
Conclusão
A Holacracia elimina qualquer aspecto pessoal da operação, fazendo com que todos estejam ali para ajudar a organização a expressar o seu propósito no mundo. Ela não retira de ninguém o valor de ser um bom líder, pelo contrário, ela dá a chance de todos serem bons líderes. É essa combinação de responsabilidade individual, transparência na equipe, reuniões ágeis e flexíveis que ajuda a fazer com que as operações sejam mais adaptáveis, produtivas e eficazes.