Esta é a segunda parte dos meus aprendizados sobre o livro Humanocracia, do Gary Hamel e Michele Zanini.
A primeira coisa que deve ser dita sobre como começar a mudança é: não adianta esperar que a iniciativa venha de quem está no topo, comece pelo núcleo onde você está!
1. Faça um autodiagnóstico
Para mudar por fora, é preciso mudar também por dentro. É fundamental fazer um autodiagnóstico honesto para entender o quanto você contribui (muitas vezes sem saber) com a burocracia organizacional. O livro sugere que depois você compartilhe seus insights com colegas da sua confiança e incentive que eles também façam. Isso já vai começar a movimentar um grupo de pessoas na direção da mudança.
2. Compartilhe pode
“A liderança não é definida pelo exercício do poder, mas pela capacidade de aumentar o senso de poder entre os liderados” diz Mary Parker Follett.
Se você quer que essa seja a realidade da organização, comece compartilhando o poder dentro do seu núcleo.
- Defina junto com o grupo, uma missão compartilhada. Entenda qual é o valor que o seu grupo gera para a empresa e estabeleça objetivos e iniciativas alinhados com o negócio.
- Identifiquem que habilidades o grupo precisa para alcançar os objetivos e criem planos de desenvolvimento individuais. Apoie esses planos com um pequeno orçamento e ofereça tempo para estudo.
- Coordene seu time com outras equipes, enviando pessoas para representá-los em reuniões importantes e delegue a responsabilidade de gerenciarem projetos entre unidades.
- Organize o trabalho dando à equipe autoridade para redefinirem suas funções a fim de aumentar o engajamento e eficácia, peça que eles definam metas diárias ou semanais e avaliem o progresso.
- Motive a equipe promovendo conversas importantes, a fim de identificar pontos de melhoria e resolver problemas estratégicos.
- Gerencie o desempenho promovendo feedbacks regulares entre colegas e fazendo uma pesquisa mensal de saúde da equipe.
- Compartilhe informações fazendo com que seu time tenha acesso às necessidades dos clientes internos e externos. Faça o possível para fornecer dados financeiros e operacionais importantes para eles realizarem seus trabalhos.
3. Hackeie o sistema
Transformar você e sua equipe é bastante coisa, mas não é o suficiente. É necessário mudar os processos centrais de uma organização, como planejamento, alocação de recursos, desenvolvimento de produto, avaliação de desempenho, remuneração, etc.
Porém, não vamos resolver a burocracia tacando uma bomba na sala principal, "devemos ser radicais nas aspirações mas pragmáticos na abordagem" diz o livro. "Por isso a mudança deve ser feita de baixo pra cima, por meio de tentativa e erro, uma vez que resolver problemas complexos e novos requer muita experimentação".
O segredo é pensar e agir como um hacker, resolvendo primeiro os problemas que estão relacionados ao seu núcleo e coletando dados ao final. Junto com seu grupo, faça os seguintes movimentos:
- Mapeie onde vocês podem estar sofrendo as dores da burocracia e escolha uma para tratar;
- Identifique que processos ou políticas são as maiores culpadas por este problema;
- Escolha qual princípio pós-burocrático (sentimento de dono, comunidade, abertura…) pode ajudar a combater os sintomas;
- Mapeados o problema, o processo e o princípio, é hora de criar soluções possíveis e escolher uma para experimentar.
4. Escale a mudança
Começar com um experimento local é fundamental, mas não é o suficiente para mudar a organização. Este é o momento de escalonar para outras áreas.
Use sua influência para criar uma comunidade de Hackativistas. Não há necessidade de envolver somente pessoas sêniores, o importante é que haja representatividade de várias áreas da organização.
A maior parte dos colaboradores em organizações burocráticas está desengajada pelos mesmos motivos que você, então não será difícil convencê-las de passar pelo mesmo processo. Além disso, elas irão se sensibilizar ao saber que você está trabalhando para melhorar o trabalho delas também.
Mostre seus experimentos e resultados.
Criem juntos campanhas para aumentar a constância de mini hacks, evoluindo para hackatons maiores, até que as soluções ganhem potência e cheguem ao topo da liderança.
Conclusão
“Distribuir a responsabilidade da mudança é o segredo para ganhar comprometimento” dizem os autores.
A nossa visão de liderança tem origem na burocracia e limita nossa evolução. Precisamos enxergar que todos possuem potencial de serem líderes da mudança. E esses líderes devem ser os responsáveis pela implementação de uma profusão de hacks, que farão as transformações organizacionais finalmente acontecerem.